2.降低成本产品需求的同质性，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源，这迫使公司进行集中化生产。
全球化组织模式有四种模式可供选择，即多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式和跨国组织模式。
这是第二次世界大战前公司用来海外扩张的古典组织模式，也可能是最普及的一种组织模式。多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况做出相应的改变。在多国组织模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。这样，每一个子公司都有自己的制造、销售、研发和人事职能。由于具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品位和喜好，以及当地的竞争环境、、法律和社会结构，对产品和策略进行“量 体裁衣”。这种资源分散与责任下放的结构可以称之为分权联盟。
多国组织模式有三大特点：一是对资产与责任都实行分权的联盟；二是在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想；三是将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。多国组织模式被许多欧洲公司，如联合利华和壳牌石油公司所采用。
多国组织模式的优点是允许子公司根据当地市场的情况做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国组织模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国组织模式的核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国组织模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际组织模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。这种组织构架也被称为协同联盟。
在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。美国公司的管理文化与这种结构非常吻合。如 IBM、施乐公司和柯达公司均受益于把其核心技术向海外转移。国际组织模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况做出反应。此外，它通常不能够以规模经济实现低成本。
全球组织模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式，它们通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品位和喜好没有实质性的差别。这种结构也被称作集权中心。
采用全球组织模式的公司为了寻求低成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工， 实现规模经济。规模经济可以通过在新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的同定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现。索尼公司是采用全球组织模式取得成功的经典范例。
采用全球组织模式的企业很少根据不同国家用户的不同品味和喜好做出反应，因此，试图采用全球组织模式的跨国公司事先必须考察不同市场中的消费者是否偏好相似。例如，花王是日本日化产品的重要生产商，它将其海外子公司视为公司标准化产品与服务的输出渠道。因此整个公司都依赖于母公司。但花王的管理人员发现他们的产品在欧美的销售遇到了困难．原因在于根据东方人特点开发的产品并不一定适合西方人的特点，在亚洲很先进的产品技术在欧美只不过是一般产品；在营销方面，欧美市场与亚洲市场也存在着很大的区别。
使用全球组织模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国组织模式。
跨国组织模式的特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，一些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中，但不一定必须在本国进行。为了节约成本，公司可以把劳动力密集型产品的全球规模的生产厂建立在低劳动力成本的国家，把需要技术型劳动力的工厂建立在技术发达的国家，销售、服务和最后组装等其他职能倾向于交给各国的子公司，以便更大限度地适应当地的情况。因此，大部分零部件在集中的工厂制造以实现规模经济，然后运到各地工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品做出改动。这种结构也可称为一体化网络强调了人、财、物、信息在跨国间的流动。
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